Hace unos días un alto directivo de una innovadora compañía me dijo: «Mira Jordi, estos estándares que tu preconizas son papel mojado, el mundo ha cambiado tanto que todo esto pertenece al pasado, no sirve para nada…»; claro, alguien que lleva años ayudando a divulgar buenas prácticas de gestión -usando estándares- y en temas como la Certificación PMP®, pues no puede menos que sentir un escalofrío intenso y una pregunta del tipo «¿Estoy perdiendo el tiempo?»; sin embargo yo sigo convencido que pese a la revolución actual en todos los ámbitos, el valor de la tradición es innegable. Por aburridos que sean, muchos de estos estándares no son más que piedras en los que otros han tropezado y que clasificadas detrás de nombres y manuales no tienen otra intención que ayudarnos a no repetir errores, y a no inventar la rueda.
Estos estándares ayudan también a mitigar los efectos negativos de los directivos dictadores que mira por donde siguen impertérritos por mucho Management 3.0 que se divulgue. La inexistencia o desprecio de estándares permite a ciertos directores de proyecto o directivos funcionales sustituir la aplicación de esos procesos sancionados por entidades y organismos internacionales, por su caprichoso enfoque personalista. Perdón por la expresión pero les llamo «meadadeperro» style…. En este sentido, ya más seriamente, quiero recordar un muy antiguo «estándar» que se «inventó» ya hace 57 años y que para mí sigue plenamente vigente. Douglas McGregor, profesor del MIT, dividió a los directivos -y por extensión cualquier director de proyecto- en los que abrazan un enfoque X, y los que abrazan el enfoque Y:
Los managers «X» funcionan según los siguientes principios:
Por lo general el ser humano detesta trabajar y lo evitará si puede
Debido al principio 1.-, la mayoría de personas necesitan ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con el castigo para que pongan el esfuerzo adecuado
Por lo general el ser humano prefiere ser dirigido, evitar responsabilidades, tiene poca ambición y anhela sobre todo seguridad
Los managers «Y» funcionan en cambio según los siguientes:
El empleo de esfuerzo mental en el trabajo es tan natural como el de jugar u otros
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de conseguir los objetivos de la organización; el ser humano es capaz de ejercer la auto-dirección y el auto-control al servicio de los objetivos en los que está comprometido realmente.
El compromiso con los objetivos depende de las recompensas asociadas a su logro
El ser humano por lo general aprende, bajo las condiciones adecuadas, no solamente a aceptar sino también a buscar responsabilidad
La capacidad de ejercer un relativamente alto grado de imaginación, invención y creatividad en la solución de problemas organizativos está ampliamente repartida entre los seres humanos, no es exclusiva de algunos
Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial intelectual del ser humano está lejos de usarse al 100%
(Traducción personal de Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, kindle edition, McGraw Hill 2006)
Un mensaje que se transmite a menudo a la hora de enfocar proyectos actualmente es que la filosofía ágil apuesta por la Teoría Y y claro está, métodos tradicionales son pura Teoría X; hace poco un ejecutivo me dijo «no nos interesan project managers estilo PMBOK®….¡como si la Guía fuera un Mein Kampf de Project Managers!…este enfoque de ataque a cualquier cosa con más de 10 años, realmente me parece un enorme error. Dentro de poco, a este ritmo, Aristóteles será un puro nombre para mascotas.»Facebook es cosa de viejos», dice mi hija adolescente, que ciertamente no lo usa para nada.
Volvamos a McGregor…este profesor hablaba de todo esto en 1960, lo que debió suponer una auténtica innovación en teorías sobre la organización; lo que fue innovación hace más de cincuenta años ahora puede ser una antigualla, pero me parece totalmente vigente. Y el problema fundamental en la extensión de la filosofía Y es -pienso-….¡la prisa!
El consenso, la aportación de creatividad, el desarrollo del potencial inventivo del equipo de proyecto, todo eso suena fantástico, pero ¿es compatible con el «time to market» de hoy en día? Quizás sí, pero entonces el Director/a de proyectos de 2021 debe de empezar por facilitación y discusión abierta desde el principio del proyecto. Debe de superar la presión de clientes o «product managers», (no hace mucho por cierto que uno de estos en un proyecto «Agile» me envió un correo que ponía literalmente «do as I say») para que, totalmente convencido del valor de Teoría Y, ese tiempo de implicación, de debate, de brainstorming, de conflicto de opiniones, de post-its y de consenso, merezca la inversión, buscando un producto de alta calidad, y un proyecto y equipo motivados y 100% productivos.
60 años más tarde, la sociedad y la empresa actual siguen más X que Y. Agile y entrepreneurs incluidos…..a ver si este año 2021 hacemos el cambio de verdad.
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